国美和苏宁正在悄然进行一场销售模式的变革。
近日，苏宁接连在深圳和北京都开出了电器“SUNING ELITE精品店”，与以往不同，精品店的销售人员并非采用厂家派驻的方式，而是由苏宁的员工组成，而商品种类也针对白领人群，以“20%高端产品、60%中端产品、20%高性价比产品”的标准进行组合，并取消了以前专门设置的品牌展示区。
无独有偶，国美的大中、永乐卖场也在2009年推出了“新活馆”，开辟出了一块按品类陈列的自营综合区。
这些动作的背后暗示着，家电零售企业开始从过去的“商业地产经营模式”到“完全独立经销模式”的转变。这种经营模式的变革，将使家电零售商经历一场新的挑战。
寻找下一块奶酪
“商业的本质是进销差价带来的毛利。”家电专家刘步尘如此表示。
但是长期以来，中国家电零售企业的主要利润来源并不是进销差价，而是进场费、各种摊派、销售返点，进销差价带来的赢利微乎其微。在家电连锁卖场中，每一个品牌都是由供应商自己派促销员销售，而大连锁实际上扮演的是出租商业场地给供应商的角色。
尽管如此，由于目前家电行业竞争激烈，拥有庞大销售网络的家电卖场仍然处于强势地位。但是，销售增长放缓是摆在他们面前严峻的事实。
中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”数据，2008年国美销售额仅增长了2.2%，远低于2007年的18%;2008年苏宁销售额增幅为19.7%，也明显较2007年的40%低;而2009年，国美电器公布的三季度财报显示，国美实现销售收入314.3亿元，同比下滑13.65%.苏宁电器的三季度财报也不是很乐观，苏宁销售收入达406.14亿，虽然同比增幅6.97%，却明显低于2008年和2007年的增长。
基于外部变化，家电零售企业开始逐渐放弃追求门店网络布局的扩张模式，开始向优化网络、追求效益转变。
“我们推出精品店，就是希望提高卖场内每平方米的价值。”苏宁电器总部品牌策划部经理闵涓清向《中国经营报》记者表示，以前在大卖场中，每一个品牌都设有专门展示的区域，单店产出和单品销售量不够高。而新的精品店，则可以在1000~2000平方米的面积内，针对白领人群推出相对应的中高端商品，再加上简单化促销，以达到提高销售额的目的。
这种转型直接的表现是，几家“实验店”内不再由厂家派驻促销员，而改由卖场统一提供。而商品也统一按品类陈列，而非以前的按专门的品牌展示区排列，方便顾客对比选择。
供应商的微词
对于国美和苏宁在新业态的销售模式转变，供应商的态度更多是忧虑。
“这有可能是零售商增加收费的又一个方式。”一家著名品牌北方区域代表告诉记者，从经济账上看，以前供应商的促销员人工成本为3%左右，如果促销员改为由卖场派驻，商场可能会把这一成本加到对供应商的扣点中，在谈判中也有了更多的资本。
该供应商表示，即使因为没有了商品展示区而取消了选位费，实际上还可能是零售商的一个资源再分配的方式。由于现在卖场对供应商收取的费用已经抬到很高，因此商场难以再找出理由给厂家提高费用，扩大其赢利水平。而这种销售模式的变化，则有可能是一个新的收费名目。
“供应商是被收费整怕了，对零售商的任何举动都不信任，这可以理解。”森潘纺织品贸易(上海)有限公司副总经理黄静表示。
在各大卖场的实验田中，真实的收费情况到底如何呢?
一位上海的电器产品供应商告诉记者，在国美永乐的漕宝路“新活馆”内，会划出一块区域专门进行品牌形象展示。如果厂家不选择展示自己，其向卖场上缴的费用可能比以前的进场费低;而如果选择在这里展示，则会比以前的费用水平更高。不过该人士表示，零售商的导购人员费用，与自请的促销员费用水平相当。
不过费用的变化只是一个方面。该上海区域供应商告诉记者，采取这种集中展示的方式，一方面会弱化以前的品牌优势，使某一品牌的商品淹没在同一品类繁多的商品中，得不到突出;同时，由卖场提供的导购员，由于培训、信息更新能力和导购能力都不够，与以前供应商派驻的促销员相比，促销能力被大大弱化了。因此，对家电连锁企业的这种销售模式变革，他坦言“并不欢迎”。
接踵而至的挑战
他的担心并不是个案，“如果未来家电零售企业，大范围的采取这种销售模式的转变，对上游供应商影响将是巨大的。”刘步尘表示，一方面，供应商的促销人员必须退出卖场，供应商对终端价格的控制权大大削弱;另一方面，失去现场导购之后，供应商的产品如何才能卖出去?这就更多靠产品力和品牌力了。
而目前，能在中央电视台常年保持广告投放的家电厂家只剩下美的、海尔和格力等少数几家。
“也许对于供应商来讲，清退促销员是一个明显的表现，而家电零售商的商品组合变化，及推动销售的革新才是关键。这种销售模式和盈利模式的改变，对零售商的资金实力、管理能力、经营能力、风险控制能力都提出了更高的要求。”黄静表示。
“假设国美全国有30万员工，如果一半的商场改为自营，其员工则会翻3倍，这无论是对国美还是苏宁，目前都无法达到这么高的管理水平。”上述北方区供应商分析。
而大的难点还在于资金考验。北方区域供应商为记者举了个例子，如果一件商品在12月份销售出去，通常到第二年的1月底供应商才能拿到货款。这意味着，如果一个月销售20万元的商品，供应商需要有50万元的库存，而运作成本则需要70万元。“如果家电零售商采取买断式，完全自营，则每个月就需要自己拿钱进70万元的货。假设国美有1000家店，其中的500家采取这种买断模式，其资金成本则会非常可观。”
不过，家电零售商对此保持乐观。“苏宁会在3年内，在一线城市开出100家‘SUNING ELITE精品店’，在业态的尝试和销售模式的变革上将会是循序渐进的方式。”闵涓清向记者表示。
无独有偶，国美媒介部经理安宓告诉记者，国美在近期也将有相关的战略规划推出。在变革之路上，家电零售商似乎走得义无反顾。
不过费用的变化只是一个方面。该上海区域供应商告诉记者，采取这种集中展示的方式，一方面会弱化以前的品牌优势，使某一品牌的商品淹没在同一品类繁多的商品中，得不到突出;同时，由卖场提供的导购员，由于培训、信息更新能力和导购能力都不够，与以前供应商派驻的促销员相比，促销能力被大大弱化了。因此，对家电连锁企业的这种销售模式变革，他坦言“并不欢迎”。
接踵而至的挑战
他的担心并不是个案，“如果未来家电零售企业，大范围的采取这种销售模式的转变，对上游供应商影响将是巨大的。”刘步尘表示，一方面，供应商的促销人员必须退出卖场，供应商对终端价格的控制权大大削弱;另一方面，失去现场导购之后，供应商的产品如何才能卖出去?这就更多靠产品力和品牌力了。
而目前，能在中央电视台常年保持广告投放的家电厂家只剩下美的、海尔和格力等少数几家。
“也许对于供应商来讲，清退促销员是一个明显的表现，而家电零售商的商品组合变化，及推动销售的革新才是关键。这种销售模式和盈利模式的改变，对零售商的资金实力、管理能力、经营能力、风险控制能力都提出了更高的要求。”黄静表示。
“假设国美全国有30万员工，如果一半的商场改为自营，其员工则会翻3倍，这无论是对国美还是苏宁，目前都无法达到这么高的管理水平。”上述北方区供应商分析。
而大的难点还在于资金考验。北方区域供应商为记者举了个例子，如果一件商品在12月份销售出去，通常到第二年的1月底供应商才能拿到货款。这意味着，如果一个月销售20万元的商品，供应商需要有50万元的库存，而运作成本则需要70万元。“如果家电零售商采取买断式，完全自营，则每个月就需要自己拿钱进70万元的货。假设国美有1000家店，其中的500家采取这种买断模式，其资金成本则会非常可观。”
不过，家电零售商对此保持乐观。“苏宁会在3年内，在一线城市开出100家‘SUNING ELITE精品店’，在业态的尝试和销售模式的变革上将会是循序渐进的方式。”闵涓清向记者表示。
无独有偶，国美媒介部经理安宓告诉记者，国美在近期也将有相关的战略规划推出。在变革之路上，家电零售商似乎走得义无反顾。
